Миссия организации и особенности политики управления персоналомВ. И. ГЕРЧИКОВ, доктор социологических наук, Институт экономики и организации промышленного производства, Новосибирск
Ранжирование компонентАнализ компонент в формулировках миссии зарубежных компаний и фирм показал, что I–III места чаще всего занимали «дело», «развитие» или «клиенты»; IV–V – «работники» или «прибыль»; V–VI – «территория». Самым удивительным для меня оказалось, что ни в одном случае прибыль не была поставлена на первое место и только в двух случаях ей отдали второе.Поскольку в большинстве учебников по менеджменту получение прибыли рассматривается как важнейшая цель деятельности любой бизнес-организации, я попытался выяснить у моих собеседников, почему они не разделяют этот взгляд. Вот вкратце их аргументы. · Если несколько утрировать ситуацию, прибыль никогда не является основной целью бизнеса, но всегда – лишь средством для его успешного ведения и развития.
Причина вполне очевидна – долговременный общесистемный кризис. Он продолжается уже достаточно долго, но большинство предпринимателей и административных руководителей бизнес-организаций так и не научились справляться с кризисными ситуациями и потому не могут позволить себе отвлекаться от сиюминутных задач ради среднесрочных и долгосрочных. А при краткосрочных стратегиях основной целью бизнеса не могут быть ни дело, ни приобретение постоянных клиентов, ни забота о работниках, ни расширение территории деятельности. На коротких отрезках времени в миссии организации первенствовать действительно может только общий доход или развитие. В предпочтениях российских управленцев и предпринимателей территория устойчиво занимает последнее место (кроме особых случаев, о которых речь пойдет ниже). Несмотря на кризисную ситуацию и короткие стратегии, явно недооцениваются клиенты. «Дело» может превалировать лишь у старых предприятий, которым сложно коренным образом менять профиль. Пример – ОАО «Новосибирский оловянный комбинат», где в начале 1990-х гг. попытались создать множество других видов бизнеса, чтобы диверсифицировать производственную деятельность и смягчить зависимость от рынка олова. Но ничего не получилось: «Мы – металлурги и никогда не научимся так же хорошо ремонтировать грузовики или торговать продуктами, как мы умеем делать олово». В результате руководители комбината приняли решение сконцентрировать свои усилия на производстве олова и аналогичных по технологии редкоземельных металлов, а прочие виды бизнеса (кстати, довольно успешные) выделили в самостоятельные дочерние предприятия, сохранив с ними лишь экономические связи. Определяющим фактором для организаций, в миссии которых первенствует «дело», выступают имеющиеся технологии, оборудование, корпуса, коллектив работников. Что касается работников, то для отечественных предприятий они сегодня явно менее важны, чем для западных фирм (причем как для материнских компаний, так и для их российских отделений). Мои опросы показали, что если на Западе «работники» в составе миссии организации достаточно часто занимают III место, то руководство большинства российских организаций отводит им IV–V места. Вместе с тем при определенных условиях каждая из перечисленных компонент миссии может оказаться для какой-то организации ведущей на достаточно длительный период времени. Рассмотрим эти условия и особенности политики управления персоналом при первенстве отдельных компонент миссии организации. «Доход (прибыль)»Получение максимально возможного валового дохода может быть ведущей составляющей стратегии бизнес-организации в двух основных случаях. Первый – этап первоначального становления организации, когда, например, одновременно начинаются несколько видов деятельности и неясно, какая из них станет у этой организации ведущей. Или когда начинает развиваться только один вид бизнеса, и главная задача владельца состоит в том, чтобы освоить эту деятельность, «растолкаться» с конкурентами, более или менее закрепиться на данном секторе рынка, а уж потом думать о возможном маневре и выбирать, какую именно сферу деятельности предпочесть для будущего развития своей фирмы.Второй случай, когда некая фирма, уже достаточно давно действующая на рынке, внезапно попадает в кризисное положение – по собственной вине или по причинам общего ухудшения экономической ситуации в регионе или стране. Тогда перед фирмой встает задача пережить этот период, продержаться какое-то время (полгода, год, от силы – полтора) в надежде, что неблагоприятная для фирмы ситуация как-то нормализуется и можно будет выстраивать более долговременные стратегии, основывая их на других приоритетах. Именно в такой ситуации оказались многие российские фирмы после августовского кризиса 1998 г. Во всех этих случаях бизнес-стратегия фирмы чаще всего и вполне обоснованно будет ориентирована на краткосрочные цели. Тогда наиболее адекватное отношение к работнику – просто как к одному из видов ресурсов3. Потому главное в стратегии управления персоналом здесь – экономия на всех затратах, связанных с данным (равно как и со всеми другими) ресурсом: найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр., что и должно обеспечить фирме желанную максимизацию валового дохода. Поскольку в современных условиях рынок труда в крупных городах по многим профессиям избыточен, работниками массовых профессий в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерны высокий оборот кадров и сугубо рациональная политика найма – только взамен увольняющихся работников или при заметном расширении объема работ. Если же объем работы сокращается, лишних работников без особого сожаления увольняют. Труд в таких фирмах по своей организации преимущественно индивидуальный; преобладают разделение труда и административный контроль. Активности от работника не ожидают, и она не поощряется. Ведь работник – обычный ресурс, да еще и не самый дорогой. Сколько-нибудь регулярного обучения персонала не проводится; ограниченные средства могут быть затрачены только на оплату посещения кратких курсов или специальных семинаров для руководителей и уникальных специалистов фирмы. Поскольку работниками массовых профессий здесь не дорожат, оплата их труда невысока, не регламентирована четкой системой показателей и обычно зависит от волюнтаристских решений руководства. Фактически выплачиваемая работникам зарплата часто значительно выше официально показываемой. Широко используются наказания, другие стимулы применяются редко. Внимание к бытовым нуждам работников минимальное: «Вас наняли на работу – вот и работайте! С жильем трудности, к врачу надо, ребенок без присмотра – ваши проблемы». Система коммуникаций между руководством и рядовыми работниками в таких организациях также ограниченна. Внутренняя информация о деятельности и перспективах развития организации для работников закрыта – им сообщается только минимальный объем сведений, строго необходимых для оперативно выполняемой работы; обратная связь с работниками не поддерживается. Конфликты решаются в индивидуальном порядке, профсоюза или другого органа консолидации и защиты интересов работников, как правило, нет. Всеми вопросами управления персоналом занимается высшее руководство фирмы. «Клиенты»Всемерное удовлетворение нужд постоянных клиентов может быть основой долговременной стратегии организации и главной компонентой ее миссии прежде всего у монопрофильных фирм с резко ограниченным кругом клиентов. Такую же ориентацию можно встретить и в фирмах, работающих на массового потребителя, но по отношению к тому небольшому числу клиентов, которые дают основной объем заказов. Эта компонента миссии может первенствовать и в случае, если фирма пытается выйти на рынок с новым товаром и начинает его продвижение с небольшого числа специально отобранных клиентов – завоевывает их, а потом, опираясь на их мнения и связи, расширяет круг потребителей. Или если работа фирмы ориентирована на определенную социальную группу – богатых, людей со средним достатком, детей, молодых женщин и пр.Вообще говоря, ориентация на нужды клиентов может стать основой стратегии подавляющего большинства экономических организаций4. Она вытекает из представления, что все клиенты – разные и по-разному воспринимают любой товар или услугу, в зависимости от своих вкусов, жизненных обстоятельств, материального достатка, прежнего опыта и пр. Потому для успеха в бизнесе к потребителям нельзя относиться ни как к аморфной массе, ни как к собранию ярких индивидуальностей. Их нужно «классифицировать», чтобы понять особенности клиентского поведения каждой группы. После этого у фирмы появляется возможность маневра – от одних групп клиентов к другим. Это та же диверсификация бизнеса, но не продуктовая и не технологическая, а «клиентская». В ее основе – принципиальное утверждение, что за каждым продуктом и видом услуг стоит особая группа клиентов, которую фирма должна распознать, изучить и охватить специфическим обслуживанием. Если фирма действительно ориентирована на формирование постоянной клиентской базы5, то работник в ней понимает и умеет воплощать в своей работе принцип: «Клиент превыше всего!» Поэтому при найме проявляется повышенное внимание к общему образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда в таких фирмах превалирует закрепление работников по группам клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работников; в системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров или услуг. Одним из основных показателей в системе оплаты труда должно быть состояние клиентской базы – рост числа и появление новых групп клиентов, сохранение постоянных клиентов и т. п. Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания для таких фирм в целом не характерны, но на практике используются достаточно часто. Как и фирмы, нацеленные на максимизацию дохода, эти организации в информационном отношении слабо открыты для работников – их достаточно подробно информируют только о клиентах. По этим же вопросам поддерживается и обратная связь. «Дело»Скорее всего, «дело» окажется основой бизнес-стратегии фирм, действующих в тех секторах рынка, где общественная потребность устойчиво высокая. Это производство продуктов питания, медикаментов, компьютерные услуги, связь, транспорт, жилье и др. Но чаще «дело» становится главной компонентой миссии фирмы на стадии, когда она уже заняла достаточно прочную позицию на рынке и для окончательного закрепления начала заниматься совершенствованием качества продукции и услуг, снижать затраты, предоставлять клиентам дополнительные услуги или возможности, расширяя их выбор.Если основная задача организации на конкретной стадии развития – качественное совершенствование одного из видов бизнеса, то и квалификация работника оценивается как уровень его подготовленности к труду не только по определенной специальности, но и в данной отрасли. Повышенное внимание к квалификации работников становится системным принципом политики управления персоналом, проявляющимся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда, во внутрифирменных коммуникациях. Поскольку при найме предпочтение отдается уже имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса, то и людей здесь чаще набирают по рекомендации и отраслевым связям. На уровне фирмы обычно преобладает командная организация работы с приоритетом общих, качественных показателей деятельности. Подразделения чаще всего структурируют по функциональному принципу, и внутри обязанности обычно распределяются по отработанным технологическим цепочкам. Соответственно проявление активности от работников ожидается прежде всего в рамках их обязанностей, максимум – в масштабах подразделения. В таких фирмах обычно хорошо поставлено профессиональное обучение. Поощряется развитие специалистов и руководителей всех рангов. Поскольку фирма действительно заинтересована в лучших специалистах, естественно, что и зарплата в данном сегменте рынка труда наивысшая. Заметно чаще здесь используются организационные стимулы и заметно реже – наказания. Основная деятельность организации, ориентированной на достижение наилучших результатов в определенной сфере бизнеса, должна быть широко открыта не только для руководящего персонала, но и для рядовых работников. Нормой служит не только регулярное и полное информирование персонала обо всех основных аспектах деятельности и перспективах развития организации, но и хорошо работающая система обратной связи. «Работник»Он может первенствовать в миссии организации, если фирма имеет историю, коллектив сформирован, работники надежные (и по квалификации, и по своему отношению к фирме), а потому можно и в дальнейшем развитии опираться на персонал. В этой ситуации персонал – столь необходимая фирме точка роста. Поэтому в такой организации работник – не просто один из видов ресурсов, но полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации. Сама организация выступает как единая семья, и приверженность ей работника становится более важной, чем его квалификация.В таких организациях предпочтение отдается внутрифирменному найму: новую вакансию прежде всего предлагают уже работающим сотрудникам, и если кто-то соглашается ее занять, людей со стороны принимают на освободившуюся после всех перемещений позицию. К вновь принимаемым кандидатам предъявляется расширенный спектр требований, охватывающий не только профессионально-деловые, но и личностные качества. Соответственно в процедурах отбора кандидатов широко используются психологические тесты и методики. Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает взаимозаменяемость работников, развитые неформальные отношения, взаимное подстраивание рабочих мест и работников. Обучение и развитие поддерживаются во всех группах персонала. Систему оплаты и стимулирования труда должна отличать относительно высокая доля постоянной части заработка, наличие различных целевых надбавок и доплат, разнообразие форм стимулирования. Вполне очевидно и постоянное внимание со стороны администрации к социально-бытовым потребностям работника. В организации, которая главную ставку в борьбе за свою эффективность делает на квалифицированных, активных и преданных фирме работников, все аспекты деятельности должны быть для них максимально открыты. Работников постоянно информируют о происходящем, с ними обсуждают все сколько-нибудь значимые проектируемые нововведения, регулярно собирают и учитывают их предложения. В таких организациях работники, как правило, объединены профсоюзом или другим консолидирующим органом. Поскольку большинство функций управления персоналом здесь выполняется на регулярной основе, эти функции нуждаются в структурном оформлении под руководством одного из членов дирекции. «Развитие»Развитие в бизнесе тесно связано с диверсификацией. А диверсификацией приходится заниматься любой достаточно крупной фирме, чтобы оставаться на плаву в тех социально-экономических условиях, какие сложились в большинстве стран мира. Идеология развития будет определять движение организации в разных сферах с тем, чтобы расширять деятельность в той сфере, где лучше получается. Соответственно развитие может быть как общей центральной компонентой миссии организации, занимающейся некой инновационной деятельностью, так и преобладающей компонентой для любой бизнес-организации на определенной стадии ее существования. Как только выясняется, что у фирмы уже несколько лет на каком-то направлении хорошие результаты, это служит сигналом, что пора искать новый сегмент рынка, новые возможности.В фирмах, ориентированных не на успех в определенном бизнесе, а на освоение новых рынков и новых видов деятельности, наиболее оправданным будет отношение к работникам как к основным источникам и средствам развития. Ориентация на постоянные изменения в бизнесе порождает потребность развивать персонал и поощрять инновационную активность работников. В таких фирмах применяется преимущественно командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов. Развитие как постоянный поиск новых эффективных направлений бизнеса может быть разным.
«Территория»Эта компонента может оказаться ведущей, если бизнес организации локализован на определенной территории. Прежде всего это – предприятия добывающих отраслей и первичной переработки сырья; градообразующие предприятия; организации, эксплуатирующие некие местные традиции; туристические фирмы. Помимо этого возможен сознательный выбор самой организации: если фирма ориентируется на деятельность в данном микрорайоне, работает для живущих здесь людей. Или если ставится задача захвата новых рынков.Большинство работников таких фирм тесно связаны с территорией, на которой концентрируются основные интересы организации: живут здесь; жили раньше и уважаемы за свои прежние заслуги; имеют широкий круг знакомых и т. п. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходя за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений. В политике управления персоналом наблюдается связь с территорией: преимущественный наем людей, живущих или хорошо знакомых с данной территорией; акцент на территориальном аспекте в должностных обязанностях работников и системе показателей оценки и оплаты их труда. Обычно в организации хорошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. А вот повышению квалификации работающих сотрудников здесь вряд ли будут уделять большое внимание. Социально-бытовая сфера в таких организациях обычно развита. В коммуникативном отношении организация должна быть достаточно открытой для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности. Профсоюза или других органов консолидации и защиты интересов работников здесь может не быть. Ввиду особого значения отношений с местной властью для организации функция управления персоналом может осуществляться лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью. 1 Мескон М., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 262. 2 Анализ проводился с помощью слушателей двухгодичного вечернего отделения экономического факультета Новосибирского государственного университета в 1997–1999 гг. 3 Можно высказать гипотезу, что в 50–60-х гг. XX столетия, когда происходило становление управления персоналом как особой управленческой функции, именно максимизация прибыли была главной целью деятельности многих западноевропейских компаний. В этих условиях новая функция и получила название «Human Resource Management», чем подчеркивалась «ресурсная» природа работника. И хотя за последующие 40–50 лет ситуация на мировых рынках и стратегия многих компаний и фирм кардинально изменились, этот термин продолжает главенствовать в англоязычной литературе по управлению персоналом. 4 Как видно из приведенной в начале статьи цитаты, М. Мескон, А. Альберт и Ф. Хедоури считают эту компоненту абсолютно первенствующей. 5 Как показывают исследования, у очень многих российских бизнес-организаций эта цель только провозглашается как ведущая, но на практике оказывается далеко позади все того же получения валового дохода.
|
|||||||||||||||||||||||