КОНСАЛТИНГ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

А. О. БЛИНОВ,
доктор экономических наук,
Российская экономическая академия имени Г. В. Плеханова, Москва

Консультирование топ-менеджеров, бизнес-структур сродни работе врача - психиатра-клинициста, который или занимается профилактикой или даже лечит людей, попавших в трудное состояние. Раньше, как справедливо отмечает одна из ведущих российских психиатров-клиницистов, приход к психотерапевту считался поступком постыдным, даже опасным; к человеку сразу приклеивали ярлык "сумасшедшего". Пациенты просили не распространяться об этом.

Профилактика лучше лечения

Современные руководители часто напоминают таких "больных": они весьма редко обращаются к консалтинговым компаниям. Хотя в странах с развитой рыночной экономикой консалтинг считается одной из самых престижных и высокооплачиваемых специальностей.
Консультирование можно разделить на три этапа.

• Профилактика. Приглашать консультантов следует не только в "больные", но и хорошо работающие корпоративные структуры, ибо тогда у вас будет больше возможностей для выполнения рекомендаций консультантов по внесению положительных изменений.
• Диагностика является весьма сложным движением от поверхностных симптомов вглубь, к пониманию истинных причин трудностей, и потому требует специальных знаний. Для диагностики консультантов необходимо приглашать всегда, не пытаясь ограничиться субъективными ощущениями в определении причин вашей "головной боли". Постановка диагноза и есть та проблема, которую вы должны поручить консультантам. Кроме того, под проблемой следует понимать не только ту ситуацию, при которой поставленные вами цели не достигнуты, но и потенциальную, пока ещё не выявленную вами возможность достижения успеха, которую лучше обнаружит "человек со стороны".
• Лечение. "Вылечить" больного - весьма сложная задача. Самое важное в этом процессе - чтобы, во-первых, "больной" понимал, что он нездоров, во-вторых, чтобы он был достаточно настроен на лечение и понимал, что результат получается не мгновенно. В-третьих, и это самое главное, задача консультанта - затормозить болезнь, выявить её причины, выписать необходимые "медикаментозные" средства и наблюдать больного, подсказывая и советуя, как поступить дальше.

Вместе с тем следует отметить, что консультант не всегда может "вылечить". Это может быть связано как с запущенностью "болезни", так и с неопытностью консультанта.

Следует также обратить внимание на разницу западных и отечественных консультантов. Показать ее лучше всего на примере американской и российской медицины. К сожалению, в нашей стране к врачу обращаются тогда, когда некуда больше бежать.

Американцы более прагматичны - 60% всех научных изысканий тратится не на лечение больного, не на восстановление, реабилитацию, а на профилактику заболевания. Ведь в самом деле, гораздо проще, дешевле и намного эффективнее сделать что-то ещё до того, как болезнь возникнет, чем бороться с нею. К тому же и сами американцы констатируют, что на начальной стадии, когда заболевание только проявляется, гораздо легче и дешевле с ним бороться.

Однако лечение в критических случаях - отнюдь не основная функция консалтинга. Даже компании, имеющие статус надёжных, пользуются услугами консалтинговаых фирм, желая или усовершенствовать, улучшить свою работу, или переориентировать свою деятельность на более перспективные и выгодные условия бизнеса.

Ананализируя работу зарубежных консультантов в России, мы пришли к выводу, что в их работе есть как положительные, так и отрицательные стороны.

Западные компании имеют огромный опыт и возможности, хорошо владеют методами подобных работ. Кроме того, иностранные консультанты могут способствовать привлечению инвестиций, так как имеют признание за рубежом.

Однако они еще весьма плохо знают особенности российской действительности, не понимают российского менталитета, особенно у региональных руководителей, недостаточно хорошо знакомы с проблемами отечественных предприятий. В частности, на Западе в крупных корпоративных структурах за год высшим руководством издаётся всего несколько десятков приказов и инструкций, в то время как в российских компаниях - несколько сотен.

Немаловажное значение имеет и стоимость услуг отечественных консультантов, которая в несколько раз ниже, чем у западных коллег, и колеблется от 100 до 500 дол. за человеко-день в зависимости от квалификации консультанта. На Западе вознаграждение таких же специалистов может доходить до 1000 дол. и более. Следует отметить, что западные консультанты, оказывая помощь российским компаниям, свой гонорар оценивают по западным меркам.

Вместе с тем в работе отечественного консалтинга существует много недостатков.

Так, часто консультанты действуют в узкой области консалтинга, предлагают очень ограниченный спектр услуг, потому что разрабатываемые ими методы применимы лишь в определённых сферах и условиях. Поэтому при работе с корпоративными клиентами из общего круга проблем консультант пытается невольно выделить те, которые ему по своему содержанию близки и понятны. Последствия таких действий с его стороны - общие проблемы организации могут быть решены частично либо вообще остаться нерешенными. Ситуация наподобие карточного домика: медленно вытаскиваешь карты, и кажется, что домик устойчив... Вдруг наступает момент - и он рушится.

В этом случае клиент-больной теряет время и деньги, но самое главное - у него пропадает доверие и появляется страх перед консалтингом.

Отчего возникает недоверие российского бизнеса к работе консультантов?

По разным причинам. Например, руководители боятся предоставлять конфиденциальную информацию, которая может заинтересовать налоговые органы или криминальные структуры. А иногда просто не понимают, чем каждому из них может помочь консультант по управлению.

При этом известную роль играет и субъективный фактор. Когда дело доходит до совершенствования управления, изменения стиля работы или отношения к персоналу, руководителю бывает обычно трудно согласиться с тем, что самостоятельно свои задачи и проблемы он решает хуже, чем с "посторонней" помощью. Кроме того, изменения в управлении, как правило, ведут к переменам в поведении, корпоративной культуре, взглядах и методах лично руководителя. Наши исследования показали, что высшие менеджеры, пожалуй, - самая консервативная часть корпоративной структуры, особенно если учесть приверженность многих из них к авторитарному стилю руководства.

Собственными силами или с помощью консультантов?

Процесс формирования служб внутренних консультантов в мире начался в 50-е годы. На них тогда было возложено внедрение изменений и нововведений. Сегодня крупнейшие западные компании имеют подобные подразделения, не отказываясь при этом и от услуг внешних консультантов.

В России более или менее схожие функции выполняют разнообразные отделы, существенно различающиеся между собой по профессиональному и численному составу. Статус служб совершенствования управления невысок.

Возникает вопрос: что более выгодно для руководителя - формировать собственную службу внутренних консультантов или обращаться за помощью к внешним консультантам? Для того чтобы ответить на него, необходимо выявить положительные и отрицательные стороны в деятельности тех и других.

С точки зрения методов внешнее консультирование можно разделить на экспертное, процессное и обучающее.

При экспертном консультировании консультант самостоятельно ведет диагностику, разрабатывает решения и рекомендации по их осуществлению. Функция клиента в данном случае сводится к предоставлению необходимой информации и оценке полученных результатов.

При процессном консультировании консультант активно взаимодействует с клиентом на всех этапах работы. Роль клиента в данном случае - высказывать свои идеи и предложения, проводить при помощи консультанта анализ проблем и выработку решений, оценивать их.

При обучающем консультировании в функции консультанта входит не только сбор идей и анализ решений, но и предоставление клиенту теоретической и практической информации (лекции, семинары, пособия и т. д.).

Функции, выполняемые внутренними консультантами, наиболее близки к процессному консультированию, так как их работа ведется при непосредственном участии высшего руководства предприятия, а обучением своих начальников внутренние консультанты занимаются крайне редко.

Консультанты не должны принимать решения вместо руководителя, так же как руководитель не должен подменять своих подчиненных. Внешний консультант не знает всех тонкостей и нюансов сложившейся ситуации, и это может служить причиной недоверия к нему со стороны руководителя.

Но на самом деле свежесть взгляда и отстраненность от хитросплетений в отношениях персонала, в том числе и управленческого, позволяет консультанту более объективно оценивать ситуацию в фирме, не отвлекаясь на несущественные мелкие детали.

Такую же независимость в решениях в идеале должен иметь внутренний консультант, но на практике он чаще всего в большей или меньшей степени зависит от руководства своего предприятия. Поэтому такого рода независимость является одним из основных положительных моментов деятельности внешних консультантов.

Этапы консультирования

Придя в организацию, консультант должен, прежде всего, выявить существующие проблемы. На этом первом этапе диагностика начинается и проводится в полном объеме как его целевая деятельность. Далее диагностика проходит в режиме мониторинга, при котором отслеживаются происходящие изменения.

Основные диагностируемые аспекты организации:

• финансово-экономический (структура финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т. д.);
• организационно-производственный (система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и состояние технологий производства);
• социально-психологический (психологический климат организации, корпоративная культура, система стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению преобразований).

На втором этапе консультационного процесса определяются принципы, исходя из которых будет вырабатываться решение, после чего составляется проект решения проблем. На этом этапе выполняется следующий комплекс работ:

• постановка управленческого и финансового учета, которая включает системы ценообразования, управления затратами, бюджетирования, учетную политику, методики разработки и принятия управленческих решений;
• реорганизация бизнес-процессов: разработка системы бизнес-процессов организации, системы бизнес-процедур, организационно-функциональной структуры и системы документооборота;
• концептуальное проектирование, интеграция, разработка и внедрение информационных систем: систем поддержки и принятия решений, оперативного управления, автоматизированных систем управления технологическим процессом;
• разработка кадровой политики;
• разработка системы развития персонала, в которую входят руководство персоналом, аттестация и программы повышения его квалификации;
• разработка системы стимулирования персонала.

Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как в настоящее время, по мнению самих консультантов, не реализуется большинство даже очень хороших решений.

* * *

Сегодня развитие внешнего и внутреннего консультирования характеризуется их встречным движением и взаимопроникновением. В крупных компаниях формируется служба внутренних консультантов, которые, оставаясь структурными подразделениями компаний, выходят за ее пределы, тиражируя свой опыт. Уже нередки случаи, когда внутренние консультанты вместе с руководителями компаний, разработав и реализовав на практике концепции, стратегии, методы, успешно реализовав их в своих предприятиях, затем создают собственные консалтинговые фирмы.

Бывает и так, что внешние консультанты при реализации разработанных проектов создают совместные команды со специалистами клиентской организации с целью достижения наибольшего эффекта.

Образовалось новое направление в деятельности консалтинговых фирм - поиск (в том числе и за пределами клиентской организации) и отбор кандидатов на должность внутренних консультантов, обучение их современным приемам и методам работы, формирование соответствующих подразделений на предприятиях.