Как подбирать консультантов по управлению предприятием

В. Б. ЩЕРБАК,
частный консультант,
Новосибирск

Ситуация за рубежом

Первые консультационные фирмы за рубежом были созданы в 20-е годы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз организовал консультационную фирму “Служба деловых исследований”. В 1917 г. англичанин Гарольд Уайтхед провел исследования по эффективному сбыту и маркетингу. Его книга “Принципы торговли” дала толчок новому направлению консультирования. Одним из первых консультантов по финансовому менеджменту был Джеймс О. Мак-Кинси, сторонник теории общего управления, создавший консультационную фирму в 1925 г.

Полнокровная сфера управленческого консультирования сложилась в 50-е годы. Позже появились консультанты по работе с персоналом, связям с общественностью и СМИ. Специализированная литература по организации управленческого консультирования в Европе и США стала издаваться с середины 70-х годов. К тому времени уже многие предприятия пользовались услугами консультантов. В 80-е годы появились консультанты по компьютеризации предприятий.

В настоящее время, например, в Германии, сфера услуг “Консультирование” считается одной из самых быстроразвивающихся и рентабельных.

Среди западных специалистов принята следующая терминология.

Управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают предприятию-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать и оценить их, дают рекомендации по решению этих проблем (составляют план мероприятий) и содействуют при необходимости решению этих проблем.

Консультант – специалист, имеющий знания, опыт и навыки, необходимые для выявления проблем, нахождения нужной информации, анализа и синтеза, разработки предложений по совершенствованию работы, общению с людьми, планированию изменений, преодолению сопротивления изменениям, помощи клиентам в накоплении опыта, передачи методов управления и т. д. (В русском языке вместо термина “консультант” чаще использовались термины “советник” и реже – “референт”.)

Внешнее консультирование – привлечение консультационных услуг с рынка соответствующих услуг.

Внутреннее консультирование – задействование консультантов в качестве штатных сотрудников предприятия.

Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений на предприятии клиента.

Управленческое консультирование включает в себя консультирование по общим вопросам управления предприятием (корпоративная стратегия, организационная структура, бизнес-планирование, управленческий стиль и методы управления, реструктуризация), управление финансами, маркетинг и сбыт, снабжение, организацию производства, управление персоналом.

Помимо управленческого имеются другие виды консультирования: юридическое, аудит, работа с персоналом, оптимизация налогообложения, оценка стоимости предприятия, связи с общественностью, реклама, безопасность.

При этом решаемые задачи определяют отдельные виды консультирования. Например, работа с персоналом включает:

• подбор руководителя или специалиста высокого уровня для крупного предприятия;
• увольнение руководителя или специалиста крупного предприятия;
• консультирование руководства средних и малых предприятий по работе с персоналом;
• подбор временного руководителя для вывода предприятия из кризиса.

На Западе сложилась специализация рынка консультационных услуг: одни фирмы работают с крупными, другие – с малыми и средними предприятиями, причем в решении отдельных проблем, таких как управление, аудит, безопасность, подбор и работа с персоналом, связи с общественностью, реклама, как правило, содействуют разные фирмы. Есть фирмы с мировым именем (“Маккинзи”, “Артур Д. Литтл”, “Делойт энд Туш”, США; “Сема Груп”, Франция) и несколькими тысячами сотрудников в десятках стран мира. Есть фирмы, состоящие из нескольких специалистов: по общему управлению, маркетингу и сбыту, финансовому менеджменту, налогообложению.

Такие небольшие консультационные фирмы, как правило, ориентированы на оказание услуг малым и средним предприятиям.

Привлечение внешних консультантов на предприятиях в развитых странах считается нормой, и на эти цели при годовом финансовом планировании закладываются необходимые средства.

Консультационные фирмы и специалисты объединены в профессиональные ассоциации, например Европейская федерация ассоциаций консультантов по организации производства (FEACO), Ассоциация фирм по управленческому консультированию (АЦМЕ), США, они имеют свои уставы и кодексы чести: Кодекс поведения FEACO, Этические нормы и стандарты профессиональной практической деятельности АЦМЕ.

Следует добавить, что на Западе в области управления финансами и инвестиционной политики предприятия консультируют своих клиентов банки и инвестиционные компании.

По сути консультант – это доктор, который помогает руководителю предприятия вылечить или предотвратить такие недуги, например, как ухудшение финансовых показателей, потерю хороших клиентов, кражи на предприятии и др.

Широкое привлечение опытных и высококвалифицированных внешних консультантов к решению проблем предприятия можно, наверное, частично объяснить парадок-
сальным поведением руководителей предприятий, на которое указывает Лестер Туроу в книге “Будущее капитализма” (Новосибирск: Сибирский хронограф, 1999): “Когда сила интеллекта становится единственным источником стратегического превосходства, фирма должна – в интересах своей стратегической конкурентоспособности – интегрировать квалифицированную рабочую силу в сплоченную организацию... Работникам всех степеней квалификации демонстрируют, что фирма не лояльна по отношению к ним, а косвенным образом внушают, что они тоже не должны быть лояльны по отношению к фирме”. То есть, собственные специалисты не мотивированы на развитие предприятия, решение проблем.

По высказываниям западных экспертов-консультантов, немотивированность к принятию решения, к коллективному труду характерна для среднего руководящего звена управления не только на промышленных и коммерческих предприятиях: такое же отношение к интересам фирмы встречается и среди научно-технической интеллигенции в сфере НИОКР. И данную ситуацию помогают разрешить консультанты, которых высшее руководство предприятий вынуждено приглашать для содействия в решении сложившихся на предприятии проблем.

Рынок управленческого консультирования Новосибирска

Для руководителя российского предприятия до сих пор само собой разумеющимся считается привлечение для консультирования только юриста и аудитора. Частично это обусловлено и законодательством. Но теперь наступает время, когда руководитель предприятия сталкивается с необходимостью и “необязательных” видов консультирования: управленческого, подбору и работе с персоналом, связям с общественностью, безопасности бизнеса и т. д.

В начале и середине 90-х годов к консультантам обращались в основном для решения следующих задач:

• выгодная для заказчика приватизация предприятия;
• быстрая регистрация или ликвидация предприятия (обе эти сферы не относятся к управленческому консультированию);
• организация внешнеэкономических связей;
• разработка бизнес-плана под получение в банке коммерческого кредита.

При обращении к консультантам с просьбой подготовить бизнес-план задача формулировалась обычно так: “Уважаемый консультант, подготовьте мне такой “грамотный” бизнес-план, чтобы в банке мне дали кредит. В таком случае я оплачу вашу работу. Смогу ли вернуть банку кредит, не ваша забота”. В большинстве банков не было отделов инвестиционного (долгосрочного) кредитования.

В 1994–1997 гг. в рамках программ “ТASIS” и “US AID” управленческое консультирование предоставлялось бесплатно небольшому количеству предприятий Новосибирска. Консультирование вели в основном иностранные эксперты. А родная, собственная школа консультантов по управлению предприятием в то время так и не сложилась. (Собственно, иностранцы к этому и не стремились. Они хотели перевести консультирование местных предприятий на платную основу и сохранить их для себя как будущих заказчиков. При этом руководителям предприятий не сообщалось, что величина гонораров иностранных консультантов – 800–1500 дол. в день, а минимальный период работы по договору – 1,5–3 месяца.)

В начале 1999 г. на семинаре “Стратегическое планирование в малых и средних предприятиях” мною было проведено анкетирование участников. Результаты анкетирования и ход семинара ясно показывали заинтересованность в управленческом консультировании. Но, как и на Западе, в период формирования сферы услуг “Управленческое консультирование” новосибирские менеджеры высказали свои опасения:

“консультант может узнать коммерческие тайны предприятия и нанести ему вред”;

“консультационные услуги дороги”.

Сразу хотелось бы дать разъяснения по обоим тезисам. Во-первых, прямой доступ к конфиденциальной информации о финансовом состоянии предприятия имеют большинство руководителей и часть сотрудников предприятия, аудиторы, налоговые инспекторы. А консультанты по управлению предприятием, работе с персоналом, рекламе и другим вопросам могут спокойно решать свои задачи без использования конфиденциальной информации о финансах. Во-вторых, рынок консультационных услуг (кроме юридических, аудиторских и независимой оценки собственности) и цен на них еще не сложился. И именно для формирования рынка в перспективе нужно создание крупных консультационных фирм с высокими тарифами для больших предприятий и небольших групп (фирм) консультантов с иными по величине тарифами для решения узких проблем больших предприятий и для обслуживания малых и средних предприятий.

В 1997–1999 гг. несколькими консультантами проводилось обследование сфер консультационных услуг в Новосибирске и сделаны следующие выводы.

• В 1998 г. 90–95% объема консультационных услуг приходилось на долю аудиторских и юридических фирм и оценщиков.
• Ряд новосибирских и московских консультационных фирм пытаются активно действовать на предприятиях-монополистах, в пищевой промышленности, а также на предприятиях воздушного транспорта.
• Просматривается желание некоторых аудиторских фирм, а также фирм по оценке собственности и работе с недвижимостью заниматься и управленческим консультированием. А таких фирм в городе 233 и 141, соответственно.
• Управленческим консультированием начали заниматься и преподаватели высших учебных заведений, сотрудники исследовательских и проектных институтов.
• Степень заинтересованности в услугах со стороны руководителей предприятий не соответствует финансовым возможностям; совпадение чрезвычайно редко.
• Некоторые руководители предприятий “обожглись” на непрофессионализме псевдоконсультантов.
• В целом управленческое консультирование развито недостаточно.
• Основными потребителями консультационных услуг в будущем станут малые и средние предприятия.

Выявились и основные причины, сдерживающие обращение руководства предприятий к услугам консультантов по управлению:

По мнению специалистов консультационных фирм Новосибирска, предпочитаемые клиентами направления консультационной деятельности таковы:

• усовершенствование системы управления предприятием;
• стратегическое планирование;
• оценка бизнеса и отдельных активов;
• реорганизация (реструктуризация);
• управление портфелем ценных бумаг;
• разработка инвестиционной политики;
• управление персоналом.

Данные областного комитета государственной статистики свидетельствуют, что к концу 1999 г. в Новосибирске и области из 75292 юридических лиц примерно 650 ИЧП и ООО в уставах продекларировали свою готовность проводить “маркетинговые исследования, консультации по вопросам коммерческой деятельности, финансов и управления”. В их число входит 448 фирм, готовых заниматься также рекламой и представительскими услугами.

В городе также работает небольшое количество незарегистрированных частных консультантов по таким проблемам, как стратегия и организационное построение предприятия, бизнес-планирование, маркетинг (усеченный) и работа с персоналом. Кстати, по российскому законодательству аттестация консультантов не требуется.

К кому обратиться

Так кто же лучше других поможет управлять малым и средним предприятием?

Чтобы правильно подобрать консультанта, заказчик (владелец или руководитель предприятия) должен попытаться ответить себе на следующие вопросы.

В чем состоит смысл консультирования?

Какая будет польза предприятию?

Какие задачи может решать консультант по управлению?

Как выглядит процедура консультирования (ее этапы)?

Как и где найти подходящих консультантов?

Каким образом можно оценить качество консультирования?

Что следует знать и иметь в виду при работе с консультантами?

Какова стоимость конкретных консультационных услуг?

И подумать о своем поведении как заказчика.

К сожалению, у руководителей предприятий еще не вошло в норму обращаться за помощью к консультантам-управленцам в сложных, ухудшающихся ситуациях.

Лозунг одной крупной консультационной компании звучит так: “Даже прекрасному руководителю содействие хорошего консультанта по управлению предприятием позволит улучшить состояние предприятия и повысить свой профессиональный уровень... Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых, так и в менее развитых странах пользовались такими услугами – отдельно и в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки плана мероприятий, консультированием по инженерно-техническим вопросам и другими профессиональными услугами” (Управленческое консультирование. М.: Интерэксперт. 1992).

Что получит предприятие и его руководитель?

Вообще-то обращаться к услугам консультанта полезно в первую очередь самим владельцам или руководителям, так как их доход зависит от результатов деятельности предприятия.

Руководитель получает содействие в решении проблем, т. е. снимает с себя часть задач.

Улучшается уровень управления и повышается эффективность работы предприятия.

Часть персонала, работающего совместно с консультантом, получает новые знания.

На предприятии становится известен опыт работы аналогичных предприятий отрасли.

Некоторые западные консультационные фирмы в ходе своей работы с клиентом выделяют, кроме собственно консультирования, и образовательный аспект.

Однажды мне довелось работать с руководителем одного предприятия, который уж очень дотошно “выпытывал” у меня: “Объясните концепцию решения проблемы, внутреннюю логику документов”. Мне была непонятна и даже неприятна такая въедливость. Все стало на свои места, когда он объяснил, что хочет понять мой подход к решению проблемы, мою методику, чтобы в будущем самостоятельно решать схожие задачи.

Для руководителя предприятия важно, что в ходе консультирования снимаются проблемы, которые морально давят на него самого, беспокоят персонал, а значит, снижают эффективность деятельности всего предприятия.

Через некоторое время после начала работы руководитель может попросить консультанта высказать свою беспристрастную оценку состояния предприятия. Это очень полезно руководителю, так как со временем он перестает видеть (воспринимать) отдельные изменения на предприятии, в том числе и негативные. Или же его “любимое” окружение может скрывать от него возникающие или сформировавшиеся проблемы. Для такого обмена мнениями требуются определенный уровень доверия между руководителем предприятия и консультантом, а также реальное желание руководителя услышать в меру объективную оценку, которая может включать и критику в его адрес.

Обращение к услугам консультанта, как правило, бывает вызвано объективными причинами. Например, профессор Клаус Лециевский в своей книге “Хороший совет о консультантах” (Франкфурт-на-Майне, 1996) рассматривает ситуацию, когда руководитель крупного предприятия не может собственными силами, например, через размещение рекламного объявления, подобрать кандидата на руководящую должность. Автор книги называет следующие причины.

Крупные специалисты и менеджеры, как правило, объявления о вакансиях не читают.

Руководитель предприятия, естественно, не пожелает в рекламе называть свое предприятие, так как на указанной должности, возможно, еще работает сотрудник, который может изменить свое отношение к работе.

Из рекламного объявления конкуренты могут узнать о проблеме в руководстве предприятия, и в отрасли быстро распространятся слухи.

В рекламном объявлении невозможно описать круг задач и величину оплаты подбираемого руководителя.

Если подбирается руководитель для вновь формируемого направления деятельности, то конкуренты могут узнать о планах предприятия.

В принципе хороших руководителей в конкретной отрасли сравнительно немного, и они редко бывают безработными. Переманить их довольно сложно, да и могут возникнуть конфликты с партнерами и конкурентами.

Как видим, руководству предприятия крайне сложно самостоятельно решить задачу подбора персонала, потому и стоит привлекать специалистов со стороны.

Какие управленческие задачи может решать консультант

Международная практика управленческого косультирования различает три группы задач.

• Исправление сложившейся на предприятии ситуации.

Речь идет о выявлении причин, приведших к заметному ухудшению дел. Такими причинами могут быть негативные изменения в системах:

снабжения – прерваны отношения с важными поставщиками, изменились условия импорта;

производства – ослаблен контроль за качеством, увеличилось количество брака и рекламаций;

сбыта – прерваны отношения с важными клиентами, ориентация на неверные группы покупателей;

персонала – “выбыли из строя” важные специалисты.

В этих случаях ставится задача восстановить первоначальное состояние, когда результаты деятельности предприятия устраивали и владельцев, и руководителей.

• Улучшение действующих методов управления на предприятии.

Вот примеры. Обувному предприятию было предложено ввести метод “расчет вклада на покрытие накладных расходов” (иначе – расчет маржинальной прибыли) в сфере управления ассортиментом. Первые же расчеты показали,

что руководство предприятия неверно оценивало важность товарных групп – мужской, детской, женской обуви.

С целью усовершенствования службы сбыта торговой фармацевтической фирмы консультанты рекомендовали проанализировать эффективность работы с каждым партнером, действия конкурентов, оптимизировать ассортимент.

• Создание нового (инновации).

Задачи, наиболее сложные для консультантов, так как при минимуме информации предоставляют широкое поле для поиска и творчества. Заказчик, имеющий свободные финансовые средства, как правило, желает расширить производство за счет выпуска новых товаров, освоения новых регионов, привлечения новых партнеров.

Первые две задачи связаны прежде всего с внутренними проблемами и условиями предприятия. От консультанта ждут новых идей и проработки путей их реализации.

Практика консультанта показывает, что все три вида задач объединяет необходимость свежих решений. Ведь восстановление предыдущего эффективного состояния предприятия в действительности вряд ли возможно – “в одну воду два раза не входят”. А раз нельзя сделать как было, необходим конструктивный поиск нового состояния.

Например, вот какие задачи, касающиеся таких конкретных сфер деятельности предприятия, как “маркетинговые исследования” и “организационные мероприятия”, были выдвинуты консультантам со стороны коммерческого директора торгового дома “АВС”.

Техническое задание

Цель: определение привлекательности сегмента регионального рынка “женский бельевой трикотаж”.

Аналитические и синтетические задачи:

• определение блоков необходимой информации по оптовым и розничным продажам (ассортимент, требования по качеству и дизайну, объемы, цены, сложившаяся оптовая и розничная сеть продаж, тренды в отрасли);
• определение первичных источников информации (работники оптовой и розничной сети продаж, эксперты, маркетологи) и вторичных источников информации (статистика, специализированная литература) для исследования рынка бельевого трикотажа;
• сбор информации по предприятиям розничной торговли Новосибирска;
• сбор информации по предприятиям оптовой торговли Новосибирска;
• определение уровня конкуренции;
• сбор информации по Сибирскому региону (Омская, Томская области, Красноярский и Алтайский края);
• сбор информации из вторичных источников (статистические данные, специализированная литература, “Интернет”);
• сбор информации о поставщиках пряжи и трикотажного полотна;
• сбор информации о производителях трикотажных изделий (бельевого трикотажа);
• анализ и оценка полученной информации (ассортимент, требования по качеству и дизайну, объемы, цены, сложившаяся оптовая и розничная сеть продаж, тренды в отрасли, уровень конкуренции);
• определение емкости рынка и тенденций на рынке бельевого трикотажа;
• определение привлекательности сегмента рынка “бельевой трикотаж”.

Организационные задачи:

• Организовать подразделение по сбыту товарной группы “женский бельевой трикотаж” (т. е. постановка цели, разработка стратегии, оргструктуры и штатного расписания, подбор персонала, планирование деятельности).

Задачи по долгосрочному управленческому консультированию, заложенные в задание, на самом деле охватывают все аспекты деятельности предприятия.

• Совершенствование системы управления предприятием (оргструктура, анализ, планирование и корректировка действий).
• Закрепление позиций на рынке сбыта Новосибирска и области и поиск новых клиентов в других регионах.
• Совершенствование работы с поставщиками.
• Организация противодействия конкурентам.
• Внедрение эффективной системы управления финансами.
• Усиление кадрового потенциала предприятия.
• Поддержание имиджа предприятия и реклама.
• Освоение рынка парафармацевтической продукции.

Консультирование представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения конкретной задачи и достижения желаемых изменений на предприятии-клиенте. В практике наиболее распространена пятифазовая модель.

1. Подготовка к выполнению задания:

– первый контакт с клиентом;

– предварительный диагноз проблемы;

– планирование задания;

– подготовка консультантами проекта задания;

– составление договора (контракта) на консультирование.

2. Диагноз ситуации на предприятии:

– обследование предприятия по конкретной проблеме
   (проблемам);

– сбор информации (беседы с сотрудниками предприятия
  и изучение документации);

– анализ и синтез собранной информации;

– идентификация (формулирование) проблем;

– детальное изучение проблем.

3. Планирование действий:

– постановка целей и выработка решений;

– оценка вариантов решения проблем;

– обсуждение с клиентом вариантов решения проблем;

– принятие конкретного решения;

– составление плана его исполнения.

4. Решение проблем:

– содействие сотрудникам в реализации плановых меро-
  приятий;

– корректировка мероприятий (при необходимости);

– обучение персонала (при необходимости).

5. Завершение работы по договору:

– оценка проведенных консультантами работ;

– составление консультантами конечного отчета;

– расчет по договору (обязательствам);

– обсуждение возможного сотрудничества в будущем.

Все этапы консультирования имеют свои особенности. Практика показывает, что успешное сотрудничество консультантов с руководством предприятия очень сильно зависит от четкости постановки задач.

Во время первых бесед консультанты стараются понять проблемы, которые, по мнению руководителей, существуют на предприятии, и уточнить язык общения – консультанты и заказчик должны использовать термины, одинаково понятные обеим сторонам. И только потом следует переходить к техническому заданию на консультирование, которое является приложением к договору о консультировании.

На первом этапе руководитель решает, какие специалисты предприятия будут оказывать содействие и кто из руководства будет координировать работу с консультантами. Хорошо, если руководитель предприятия раз в неделю встречается с консультантами и узнает промежуточные результаты. Иногда нужны и внеплановые встречи.

На втором этапе, после диагностики состояния предприятия, могут быть выявлены новые проблемы, которые руководство или не воспринимало, или недооценивало. В этом случае может потребоваться корректировка технического задания и, возможно, некоторых аспектов договора о консультировании.

Сотрудничество руководства предприятия и консультантов, совместная проработка проблем особенно необходимы на третьем этапе. Для руководителя это важно по двум причинам.

Во-первых, он перенимает у консультантов опыт.

Во-вторых, в узком кругу участников идет обсуждение некоторых ситуаций на предприятии, которые могли возникнуть по вине руководства, и путей выхода из них.

Иногда в план работы консультантов четвертый этап не включается. Некоторые руководители считают, что собственными силами смогут реализовать их рекомендации.

Пятый этап не будет сложным, если консультанты работали профессионально и на совесть, а их взаимодействие с руководством и специалистами предприятия было плодотворным. В этом случае содержание отчета о выполнении задания, включающего задачи, результаты диагностики, выявленные проблемы, принятые меры по их решению, перечень проведенных работ, а также выводы и рекомендации, не вызывает вопросов и нареканий заказчика.

Но бывает и по-другому.

Например, заказчик заявляет: “Я и без вас знал, что у меня на предприятии есть проблемы (только не знал, как их решать). Теперь я с ними справлюсь. Так за что же вам платить?”

Случается, что заказчик к концу работы консультантов меняет цели и результаты, заложенные в задании на консультирование.

Как найти подходящих консультантов

Поскольку во многих регионах России рынок консультационных услуг еще не сложился, некоторые руководители предприятий (с этим мне пришлось столкнуться) пытаются решить управленческие задачи с помощью, например, юристов или оценщиков.

Это в принципе неверно, так как, скажем, задача юриста – проанализировать управленческую идею с точки зрения существующих законов. А вот творческая задача руководителя – самостоятельно или с помощью консультанта разработать управленческую идею. Будь то создание нового предприятия с новым партнером, реорганизация предприятия, организация новых каналов сбыта продукции, изменение штатного расписания и должностных инструкций, разработка новых финансовых схем или
что-то еще.

Поиск специалистов по управленческому консультированию целесообразно вести через СМИ (специализированные публикации), отделы администраций по работе с малыми и средними предприятиями, по рекомендациям коллег.

Руководители и консультанты: взаимные ожидания

Очень часто руководители, ставя перед консультантом конкретную, по их мнению, задачу, на самом деле ждут от него решения гораздо более сложных проблем.

На практике и мне, и моим коллегам приходилось встречаться с тем, что называется нереалистичными ожиданиями клиентов. Бывают ситуации, когда консультанты не помогут. Есть люди, которые по своему психологическому или соционическому типу не способны быть руководителями.
В этом случае нужна смена основного руководителя.

Случается, что цели, которые ставит перед собой руководитель фирмы, объективно недостижимы. Бороться
с иллюзиями консультант бессилен.

Некоторые руководители предприятий желают слышать от консультантов только то, что им хотелось бы слышать, нелицеприятная критика не нравится. Но угодливый консультант – плохой консультант. Ведь после него проблемы на предприятии остаются нераскрытыми и не проанализированными.

Однако есть и объективно “неудобные” консультанты. Причина – психологическая несовместимость с руководителем предприятия, ответственным за координацию работы с консультантом (или руководителем группы кон сультантов). В таком случае разумно или поменять лиц, руководящих консультированием и координирующих работу с консультантами, или расторгнуть договор.

Консультирование для малых предприятий

На процесс консультирования оказывают влияние особенности малых предприятий: ограниченные финансы, личные или близкие отношения руководителя с персоналом, как правило, географически небольшие зоны действия предприятия. К этим особенностям добавляются и личностные характеристики “малых предпринимателей”: стремление к лидерству, оптимизм, склонность к умеренному риску, умственная и физическая активность. Но самое главное – у них, как правило, узкий спектр профессиональных знаний, что как раз и делает привлечение консультантов необходимым.

Поэтому консультант (или консультанты) должен обладать знаниями и опытом во всех сферах управленческого консультирования (организационное построение, стратегическое планирование, маркетинг и сбыт, работа с персоналом, связи с общественностью).

При этом консультант должен быть готов к тому, что:

руководитель очень занят;

информации для диагностики и выдвижения вариантов решений недостаточно;

высококвалифицированных специалистов во всех сферах деятельности малого предприятия не хватает.

Консультанты, специализирующиеся на малых предприятиях, в один голос заявляют, что для работы им требуются хорошее здоровье, упорство и выносливость. Ведь на малых предприятиях ненормированный рабочий день, регулярная работа в выходные дни. К консультантам через некоторое время начинают относиться почти как к сотрудникам.

Именно на малых предприятиях ошибки консультантов более заметны и могут нанести серьезный ущерб предприятию.

Как оценить качество консультирования

Руководители предприятий хотели бы видеть быстрый и измеримый в деньгах результат консультирования. Например, они говорят: “Реорганизовали управленческую систему предприятия, исходя из ассортимента продукции, наличия персонала, противодействия конкурентов. А почему сразу же не повысилась рентабельность продаж?”

В реальной жизни изменение оргструктуры предприятия, систем управления, планирования, обучение персонала не сразу поддается количественной оценке, зримые изменения наступают позже.

И все-таки критерии оценки качества консультирования существуют. Это и быстрое изменение количественных показателей как результат работы специалистов по нормированию труда и по делопроизводству, или сокращение персонала, или сокращение затрат на персонал, автотранспорт, горюче-смазочные материалы и т. п. после реорганизации подразделения по отгрузке и доставке продукции.

Качественные результаты заказчик обязательно почувствует сам: решены довлевшие над ним проблемы. Возможность обсудить профессиональные вопросы, обменяться мнениями тоже имеет свою ценность. Если консультирование было квалифицированным и полезным, руководитель увидит это, понаблюдав за персоналом: сняты психологические проблемы, улучшилась технология труда, уменьшена сумятица в работе, получены новые знания и опыт.

Что следует знать при работе с консультантами

В книге “Управленческое консультирование” (М.: Интерэксперт, 1992) приведены десять заповедей клиента:

Я бы добавил одиннадцатую: используйте опыт консультантов для собственного развития!

Какова стоимость консультационных услуг

В “Этических нормах и стандартах профессиональной практической деятельности” Ассоциации фирм по управленческому консультированию США в разделе “Гонорар, выплачиваемый клиентом”, говорится: “Мы будем запрашивать разумный гонорар, соизмеримый с природой оказываемых услуг и принятыми обязательствами. С одной стороны, избыточный запрос осложняет взаимоотношения с клиентом и отталкивает от использования услуг консультантов по вопросам управления. С другой стороны – адекватная компенсация необходима, чтобы фирма, занимающаяся управленческим консультированием, могла эффективно обслуживать своих клиентов и сохранять честность и независимость”.

Величина гонорара зависит от природы выполняемых услуг, времени и числа квалифицированных консультантов, от степени ответственности консультантов и той выгоды, которую получит клиент в результате консультирования.

Руководителю предприятия следует совместно с консультантами скалькулировать затраты консультантов и вывести приемлемую для обеих сторон величину гонорара.