Первое правило:
перекрестное использование персонала

Ведущие специалисты становятся на время агентами по сбыту, продавцами, т. е. периодически обязательно лично обслуживают клиентов. Цель – непосредственно ощутить запросы потребителей, проверить, как эти запросы удовлетворяются.

Известие о том, что кто-то отказался от услуг компании, воспринимается как сигнал бедствия.

Памятуя известную пословицу “Первый блин комом”, многие образцовые компании не спешат первыми на рынок сбыта, как бы давая конкурентам обогнать себя. Изучив через агентов по сбыту опыт эксплуатации новшеств, эти фирмы проектируют улучшенный вариант новинки и выходят на рынок через год-два, но с изделиями лучшего качества, и это приносит им победу.

Второе правило:
человеческий фактор

Девиз таких компаний: “Сначала мы делаем людей, а уже потом – продукцию”. Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия или подразделения, о своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании, даже если приходится жертвовать коммерческой тайной. Считается, что лучше допустить частичную утечку информации, которая может дойти до конкурента, но зато вовлечь собственный персонал в дела предприятия.

Третье правило:
лаконичность документов

Строго соблюдается правило – объем даже очень важных служебных записок не превышает одной страницы.

До предела сокращена внутрифирменная отчетность. Иногда отделения фирмы сообщают в главную контору по телефону всего два показателя: общее количество отгруженной продукции и приблизительную величину полученной прибыли.

Четвертое правило:
система временных оперативных рабочих групп для решения конкретных задач

Обычно в эти группы входит около семи человек. В них нередко включаются руководители высокого ранга (а не их заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Такие подразделения существуют от нескольких дней до полугода, в зависимости от поставленной задачи. Членство в них добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель – выдать решение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рассуждениями и умозрительными прогнозами.

Пятое правило:
инициатива и предприимчивость

Решая, запускать ли в производство то или иное изделие, руководство учитывает, есть ли лично увлеченный поборник новинки. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предприимчивости. Существует презумпция невиновности новатора: если кто-то хочет забраковать какой-то проект, то не автор должен доказывать, что идея хороша, а тот, кто выступает против, доказывает ее несостоятельность.

Шестое правило:
терпимое отношение к неудачам

Даже если поисковая группа не добилась успеха и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к продолжению работы, иногда вместе с помощником. Если дело “созревает” – рабочую группу воссоздают заново.

Седьмое правило:
личный контакт с каждым подчиненным

Многочисленные исследования показали, что новинки появляются не на крупных, а на небольших и средних предприятиях. Аналогично воздействуют размеры предприятия и на моральный климат: лучше всего человек чувствует себя там, где не теряется значение каждого работника и где больше вероятность того, что он будет замечен. Стремясь удержаться от гигантомании, образцовые компании идут по пути дробления, предоставления самостоятельности отдельным подразделениям, группам, работникам. Поощряются конкуренция, новаторство.

Хорошие компании намеренно стимулируют неформальное общение своих служащих. На заседаниях общение бывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отличается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях, где иногда доходит до того, что люди, чьи кабинеты находятся на одном этаже, общаются между собой лишь письменно.

Некоторые образцовые компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, чтобы работники чаще встречались и общались друг с другом. Новые здания проектируются так, чтобы в них было много небольших конференц-залов с грифельными досками.

Восьмое правило:
важна производительность труда “белых воротничков”

Особенно важно за ней следить в период становления компании или новой отрасли промышленности. В быстрорастущем производстве число “синих воротничков” растет прямо пропорционально объему производства, а численность “белых воротничков” должна увеличиваться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потеряет конкурентоспособность. Потеря производительности труда “белых воротничков” – первый и наиболее достоверный признак кризиса роста.

Девятое правило:
никакой дискриминации в отношении служащих

Управляющие зарубежных компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, ущемления прав пожилых людей. Нередко используется так называемый метод “естественного изнашивания”. Его суть в том, чтобы не спешить заполнить вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию, смерть). Через некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью. Таким методом удается сократить не только отдельные должности, но и целые уровни управления.

Пожилые специалисты могут плодотворно трудиться на других должностях. В Японии, например, успешно функционирует институт консультантов, где квалифицированные специалисты работают до 80 лет и старше, принося компании большую пользу.